식학 識學

조직 안에는 어느 순간부터 이상한 침묵이 생긴다. 회의에서는 모두 고개를 끄덕이지만, 정작 중요한 반대 의견은 나오지 않는다. 문제를 발견해도 먼저 말하려 하지 않고, 새로운 시도를 하기보다 “괜히 나섰다가 책임지는 것 아닐까”를 고민하게 된다. 그렇게 시간이 지나면 구성원들은 점점 더 중요한 능력을 갖춘다. 일을 잘하는 능력이 아니라, 리더의 분위기를 읽는 능력이다. 어떤 말에 리더가 기분 좋아하는지, 어떤 보고 방식을 선호하는지, 언제 침묵해야 안전한지를 빠르게 배운다. 겉으로 보기에는 조직이 조용하고 안정적인 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 실제로는 조직 안의 에너지가 성과가 아니라 ‘생존’에 사용되고 있는 상태에 가깝다. 왜 이런 일이 발생할까. 리더들은 대부분 그 이유를 구성원들의 소극적인 태도에서 찾는다. 책임감이 부족하다고 생각하기도 하고, 도전 정신이 사라졌다고 말하기도 한다. 그러나 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 이 문제를 다른 관점에서 바라본다.  그는 사람들이 리더의 눈치를 보기 시작하는 가장 큰 이유를 “평가 기준의 불명확성”에서 찾는다. 생각해보면 조직 안에서 가장 사람을 불안하게 만드는 것은 실패 자체가 아니다. 무엇이 실패인지 명확하지 않은 상태다. 예를 들어 어떤 조직에서는 결과보다 태도가 중요하게 평가되고, 또 어떤 순간에는 태도보다 결과가 더 중요하게 취급된다. 어떤 사람은 과정 중심으로 인정받고, 어떤 사람은 숫자로 평가받는다. 이렇게 기준이 상황마다 달라지기 시작하면 사람들은 더 이상 “무엇을 해야 하는가”보다 “어떻게 보여야 하는가”에 집중하게 된다. 그러면 조직은 정치화되기 시작한다. 조직 정치라는 것은 거창한 권력 싸움만을 의미하지 않는다. 조직 안에서 정치는 훨씬 일상적인 방식으로 나타난다. 사람들은 리더가 좋아하는 표현을 사용하고 책임질 가능성이 있는 일은 피하려 하며 성과보다 안전한 선택을 우선하게 된다. 이러한 현상은 특히 숫자와 기준이 명확하지 않은 조직에서 더 강하게 나타난다. 왜냐하면 기준이 없으...

현실은 주어지지만 그대로 받아들여지지 않는다 현실은 인간 앞에 주어진다. 사건은 일어나고, 사물은 존재하며, 사람은 말하고 행동한다. 이 점에서 현실은 인간의 마음대로 만들어지는 것은 아니다. 그러나 인간이 받아들이는 현실은 단순히 주어진 현실 그대로가 아니다. 사람은 현실을 감각하고 해석하고 언어로 정리하며, 자신의 위치와 경험 속에서 의미를 부여한다. 그렇게 받아들인 현실은 이미 구성된 현실이다. 현실이 구성된다는 말은 현실이 허구라는 뜻이 아니다. 현실은 분명히 존재한다. 다만 인간은 그 현실을 있는 그대로 전부 받아들이지 못한다. 그는 일부를 보고, 일부를 선택하고, 일부를 해석한다. 그리고 그 해석된 현실을 바탕으로 판단하고 행동한다. 인간에게 중요한 것은 단순한 현실 그 자체가 아니라 자신이 이해한 현실이다. 행동은 언제나 이해된 현실을 따른다. 현실은 선택된 정보로 구성된다 사람은 현실을 구성할 때 정보를 선택한다. 모든 정보가 같은 비중으로 들어오지 않는다. 어떤 정보는 크게 보이고, 어떤 정보는 사라진다. 어떤 말은 오래 기억되고, 어떤 말은 지나간다. 어떤 수치는 중요하게 받아들여지고, 어떤 경험은 사소하게 여겨진다. 이렇게 선택된 정보들이 현실의 뼈대를 만든다. 정보 선택은 중립적이지 않다. 사람은 자신의 관심과 두려움, 기대와 필요에 따라 정보를 선택하기 때문이다. 성과에 압박을 느끼는 사람은 성과와 관련된 신호를 먼저 본다. 관계에 민감한 사람은 표정과 분위기를 먼저 본다. 책임을 의식하는 사람은 행동과 결과의 연결을 먼저 본다. 선택된 정보가 다르면 구성되는 현실도 달라진다. 그래서 같은 공간에 있어도 사람들은 서로 다른 현실 속에 살 수 있다. 현실은 해석된 의미로 구성된다 정보가 선택되었다고 해서 현실이 완성되는 것은 아니다. 선택된 정보에는 의미가 붙는다. 어떤 수치가 낮아졌다는 사실이 있을 때, 그것은 실패일 수도 있고 조정의 신호일 수도 있으며, 구조적 한계의 결과일 수도 있다. 어떤 사람이 침묵했다는 사실은 무관심일 수도 있...

언어는 세계를 부르는 방식이다 인간은 언어를 통해 세계를 부른다. 사물에 이름을 붙이고, 사건을 설명하며, 감정을 표현하고, 관계를 정리한다. 언어가 있기 때문에 인간은 흩어진 경험을 하나의 의미로 묶을 수 있다. 이름 붙여진 것은 더 분명해지고, 말해진 것은 다른 사람과 공유될 수 있다. 언어는 인식의 도구이다. 그러나 언어는 단순한 도구에 머물지 않는다. 언어는 세계를 보는 방식을 만든다. 어떤 단어를 사용하는가에 따라 현실은 다르게 보인다. 같은 상황을 “실패”라고 부르면 그것은 부정적 결과의 의미를 갖는다. 같은 상황을 “실험”이라고 부르면 배움의 가능성이 열린다. 언어는 현실을 있는 그대로 옮기는 그릇이 아니다. 언어는 현실을 특정한 방식으로 구성하는 힘이다. 이름 붙이는 순간 현실은 정리된다 무엇인가에 이름을 붙이는 순간, 그것은 구분 가능한 대상이 된다. 이름이 없을 때 흐릿하던 것이 이름을 얻으면 분명해진다. 사람은 어떤 감정을 “불안”이라고 부르는 순간 그 감정을 다루기 시작한다. 어떤 문제를 “책임의 혼선”이라고 부르는 순간 단순한 갈등이 구조적 문제로 보이기 시작한다. 이름은 현실을 정리한다. 그러나 이름은 동시에 현실을 제한한다. 어떤 사람을 “문제 직원”이라고 부르면 그의 다양한 행동은 문제라는 틀 안에서 해석된다. 어떤 조직을 “느린 조직”이라고 부르면 그 조직의 신중함이나 절차적 안정성은 보이지 않을 수 있다. 이름은 인식을 돕지만, 잘못된 이름은 인식을 가둔다. 그래서 언어를 사용할 때에는 그 언어가 무엇을 보이게 하고 무엇을 가리게 하는지 살펴야 한다. 언어는 판단을 이끈다 언어는 판단을 이끈다. 어떤 말을 사용하느냐에 따라 사람은 현실을 다르게 판단한다. “책임”이라는 말을 자주 사용하는 사람은 행동과 결과의 연결을 보려 한다. “성과”라는 말을 자주 사용하는 사람은 결과의 크기와 속도를 먼저 본다. “관계”라는 말을 자주 사용하는 사람은 사람 사이의 감정과 신뢰를 먼저 본다. 언어는 관심의 방향을 결정한다. 조직에서도 언어는 ...

조직 안에서 성과가 나오지 않을 때 가장 자주 등장하는 말 가운데 하나는 이것이다. “우리 직원들은 정말 열심히 하고 있습니다.” 실제로 많은 조직에서 구성원들의 노력 자체가 부족하지 않다. 아침부터 늦은 시간까지 일하고, 업무 메시지는 끊임없이 오가며, 모두가 바쁘게 움직인다. 그런데도 결과는 기대만큼 나오지 않는다. 목표는 반복해서 미달되고, 같은 문제는 계속 발생하며, 조직 안에는 점점 피로감이 쌓인다. 이런 상황이 계속되면 사람들은 자연스럽게 원인을 ‘사람’에게서 찾기 시작한다. 누군가는 책임감이 부족하다고 말하고, 누군가는 요즘 세대의 태도를 문제 삼는다. 또 어떤 조직은 더 강한 동기부여나 팀워크 교육이 필요하다고 생각한다. 하지만 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 조직 문제를 다른 관점에서 바라본다. 책의 저자 안도 고다이는 조직이 흔들리는 가장 큰 이유를 “노력 부족”이 아니라 “노력의 방향이 정렬되지 않았기 때문”이라고 설명한다. 생각해보면 조직 안의 많은 업무는 의외로 매우 추상적인 상태로 진행된다. “고객 만족을 높이자.” “더 적극적으로 움직이자.” “책임감을 가지고 일하자.” 이런 말들은 자주 등장하지만, 실제로 무엇을 어느 수준까지 해야 하는지는 명확하지 않은 경우가 많다. 문제는 기준이 모호할수록 사람들은 각자 자신의 방식대로 움직이게 된다는 점이다. 예를 들어 어떤 직원은 빠르게 업무를 처리하는 것을 중요하게 생각하고, 또 다른 직원은 실수를 줄이는 것을 더 중요하게 여긴다. 누군가는 고객 응답 속도를 우선하고, 누군가는 관계 유지를 더 중요하게 본다. 모두 나름대로 열심히 일하고 있지만, 실제로는 서로 다른 방향으로 움직이고 있는 셈이다. 그리고 바로 이 지점에서 조직의 성과는 흔들리기 시작한다. 안도 고다이는 식학의 관점에서 조직을 “같은 방향으로 움직여야 하는 집단”으로 바라본다. 즉, 개인의 노력 자체보다 중요한 것은 조직 전체의 방향이 얼마나 일치하고 있는가라는 것이다. 그래서 그는 수치화를 강조한다. 사람들은 숫자를 단순...

관점은 세계를 보는 자리이다 사람은 어디에도 서 있지 않은 채 세계를 보지 않는다. 그는 언제나 어떤 자리에서 세계를 본다. 그 자리는 물리적 위치만을 뜻하지 않는다. 삶의 경험, 사회적 역할, 책임의 범위, 관계의 구조, 지식의 수준, 감정의 상태가 모두 그 사람의 자리가 된다. 관점은 이 자리에서 형성된다. 그리고 그렇게 인간은 관점을 통해 세계를 본다. 관점은 세계를 이해하게 만드는 틀이다. 관점이 있기 때문에 사람은 복잡한 현실을 일정한 방식으로 정리할 수 있다. 무엇이 중요한지, 무엇이 부차적인지, 어떤 사건이 어떤 의미를 갖는지 판단할 수 있다. 관점이 없다면 현실은 흩어진 정보의 더미일 뿐이다. 따라서 관점은 세계를 읽게 하는 힘이라고 할 수도 있다. 그러나 동시에 관점은 세계를 제한한다. 어떤 관점은 어떤 것을 보이게 하지만, 다른 것은 보이지 않게 하기 때문이다. 관점은 경험에서 자란다 사람의 관점은 경험에서 자란다. 반복해서 겪은 일, 강하게 남은 사건, 성공과 실패의 기억, 타인과의 관계가 관점을 형성한다. 어린 시절의 경험, 일터에서의 경험, 조직 안에서의 인정과 상처, 책임을 맡아본 경험과 책임을 회피한 경험이 모두 관점이 된다. 그리고 사람은 그 경험을 통해 세계를 해석하는 방식을 배운다. 경험은 관점을 깊게 만들 수 있다. 많은 상황을 겪은 사람은 단순한 판단에 머물지 않고 여러 가능성을 함께 볼 수 있다는 말이다. 그러나 한편으로는 경험이 관점을 좁게 만들 수도 있다. 어떤 경험이 지나치게 강하면 사람은 모든 현실을 그 경험의 틀로 보려 하기 때문이다. 실패를 크게 경험한 사람은 새로운 시도를 위험으로 먼저 보고, 배신을 경험한 사람은 신뢰의 가능성보다 불신의 가능성을 먼저 볼 수 있다. 이처럼 경험은 관점의 자원이며 동시에 관점의 감옥이 될 수 있다. 역할은 관점을 바꾼다 사람이 맡은 역할은 관점을 바꾼다. 같은 조직 안에서도 리더와 구성원은 다른 현실을 본다. 리더는 전체 방향과 결과, 책임과 자원의 배분을 본다. 구성원은 자신...

감각은 세계의 문이다 인간은 감각을 통해 세계를 만난다. 눈으로 보고, 귀로 듣고, 피부로 느끼고, 몸의 긴장과 이완을 통해 상황을 받아들인다. 감각은 세계가 인간에게 들어오는 첫 문이다. 사람은 감각 없이 현실과 직접 만날 수 없다. 그래서 감각은 인식의 가장 기초적인 조건이다. 세계는 감각을 통해 우리에게 나타난다. 그러나 감각은 그 자체로 완성된 인식이 아니다. 감각은 재료를 제공하지만 의미를 완성하지 않는다. 눈앞에 어떤 장면이 나타났다는 사실과 그 장면이 무엇을 뜻하는가를 아는 일은 다르다. 어떤 목소리를 들었다는 사실과 그 목소리가 분노인지 걱정인지 판단하는 일도 다르다. 감각은 세계를 열어주지만, 해석은 그 세계에 의미를 부여한다. 인간은 감각한 것을 해석한다 사람은 감각한 것을 곧바로 해석한다. 어떤 표정을 보면 기분을 추측하고, 어떤 말투를 들으면 의도를 읽으며, 어떤 침묵을 보면 동의인지 거부인지 판단하려 한다. 인간은 감각의 흐름을 그냥 흘려보내지 않는다. 그는 그것을 의미 있는 현실로 만들려 한다. 이 과정이 해석이다. 해석은 인식의 핵심이다. 해석이 없다면 감각은 흩어진 자극에 머문다. 사람은 감각을 통해 들어온 여러 조각을 연결하고, 앞뒤의 맥락을 붙이며, 자신에게 어떤 의미가 있는지 판단한다. 해석은 세계를 이해 가능한 형태로 바꾸는 일이다. 그래서 인간은 감각하는 존재이면서 동시에 해석하는 존재이다. 해석은 경험을 바탕으로 이루어진다 해석은 아무 근거 없이 생기지 않는다. 사람은 자신의 경험을 바탕으로 감각을 해석한다. 과거에 비슷한 상황에서 어떤 일이 있었는지, 어떤 말이 어떤 결과로 이어졌는지, 어떤 표정이 어떤 감정을 뜻했는지에 대한 기억이 현재의 해석을 이끈다. 경험이 해석의 자원이 된는 것이다. 그러나 경험은 동시에 해석의 한계가 되기도 한다. 과거의 경험이 강할수록 사람은 현재를 과거의 틀로 보려 한다. 이전에 비판을 많이 받았던 사람은 중립적인 피드백도 공격으로 해석할 수 있다. 과거에 배신을 경험한 사람은 타인의 신중...

보는 것은 인식의 시작이다 인간은 먼저 본다. 세계는 눈앞에 나타나고 사물은 형태를 가지며 사건은 일정한 모습으로 우리에게 다가온다. 사람은 어떤 대상을 보고 어떤 말을 듣고 어떤 표정을 읽고 어떤 상황을 경험한다. 이때 보는 일은 인간이 세계와 접촉하는 가장 직접적인 방식처럼 보인다. 그래서 우리는 자주 본 것을 안다고 생각한다. 직접 보았기 때문에 알고 직접 들었기 때문에 이해했다고 여기는 것이다. 그러나 보는 것과 아는 것은 같지 않다. 본다는 것은 세계가 나에게 나타나는 일이고, 안다는 것은 그 나타난 세계에 의미를 부여하는 일이다. 사람은 무엇인가를 보지만 그것이 무엇인지 곧바로 아는 것은 아니다. 같은 장면을 보아도 사람마다 다르게 이해하고, 같은 말을 들어도 서로 다른 뜻으로 받아들인다. 보는 것은 인식의 시작이지만 앎은 그 이후에 일어나는 해석의 결과이기 때문에 그렇다. 눈앞의 현실은 곧바로 진실이 되지 않는다 사람은 자신이 본 것을 쉽게 현실이라고 부른다. 내가 보았으므로 그것은 사실이고, 내가 들었으므로 그것은 진실이라고 생각한다. 그러나 눈앞에 나타난 현실은 곧바로 진실이 되지 않는다. 우리가 보는 것은 언제나 특정한 위치에서 본 현실이다. 어떤 관점에서 보았는가, 어떤 시간에 보았는가, 어떤 마음 상태에서 보았는가에 따라 현실은 다르게 나타난다. 멀리서 본 사람의 표정과 가까이서 본 사람의 표정은 다를 수 있다. 한 장면만 본 사람과 그 앞뒤의 맥락을 아는 사람은 다른 판단을 할 수 있다. 회의에서 침묵하는 구성원을 보고 무관심하다고 판단할 수도 있지만, 그는 신중하게 생각하고 있을 수도 있다. 리더의 짧은 지시를 차가운 명령으로 받아들일 수도 있지만, 리더는 기준을 분명히 하려 했을 수도 있다. 이처럼 눈앞에 보이는 것은 현실의 일부이지 현실의 전체가 아니다. 보는 일에는 이미 선택이 들어 있다 사람은 모든 것을 보지 않는다. 그는 보고 있는 것처럼 느끼지만 실제로는 일부를 선택해서 본다. 주의가 향하는 곳이 있고 지나치는 곳이 있다. ...

많은 조직이 매일 회의를 반복한다. 하루에도 몇 번씩 회의를 열고 다양한 의견을 나누며 서로 열심히 이야기한다. 그런데 이상하게도 시간이 지나면 구성원들의 입에서 비슷한 말이 반복된다. “우리는 늘 바쁜데 왜 결과는 달라지지 않을까.” 실제로 ‘열심히 움직이고 있다’는 느낌은 강하지만 정작 성과는 반복되지 않는다. 프로젝트 또한 계속 진행되는데 결과는 불안정하고, 회의는 많지만 실행의 방향은 흐려진다. 그리고 이런 상태가 길어질수록 조직 안에는 피로감이 쌓인다. 이처럼 사람들은 점점 더 많은 시간을 쓰는데 무엇이 문제인지 명확하게 설명하지 못한다. 이러한 현상이 발생하는 이유는 핀라이트 출판사가 출간한 안도 고다이의 책 [수치화의 귀재]의 관점에서 보면 의외로 단순하다. 조직 안에 명확한 기준과 숫자가 없기 때문이다. 많은 기업이 아직도 감각과 분위기로 운영된다. 예를 들어 “이번 프로젝트는 잘 되고 있는 것 같다”, “팀 분위기가 좋은 편이다”, “다들 열심히 하고 있다”와 같은 표현들이 반복된다. 문제는 이런 표현들이 모두 사람마다 다르게 해석된다는 점이다. 어떤 사람은 '열심히'를 야근으로 이해하고, 어떤 사람은 결과를 만드는 것으로 이해한다. 조직이 같은 말을 사용하면서도 서로 다른 방향으로 움직이는 것이다. 그래서 회의는 많아지지만 성과는 부족하다. 기준이 없기 때문이다. 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 이 상황을 매우 중요하게 바라본다. 저자는 조직 안의 혼란 대부분이 측정되지 않는 상태에서 시작된다고 설명한다. 목표와 결과, 역할과 책임이 숫자로 명확하게 정리되지 않으면 조직은 결국 감정과 해석으로 움직이게 된다는 것이다. 흥미로운 점은 많은 리더가 숫자를 차갑고 기계적인 것으로 오해한다는 사실이다. 숫자 경영이라고 하면 사람을 통제하거나 압박하는 방식처럼 느끼기도 한다. 그러나 실제로 숫자가 없는 조직일수록 오히려 더 감정적으로 변한다. 예를 들어 어떤 팀원이 “왜 저 사람은 인정받고 나는 인정받지 못하느냐”고 느끼기 시작했다고 ...

이전의 글에서 우리는 조직 구성원의 반복된 승인 에 대하여 살펴보았다. 이제 공동 판단의 탄생과 조직에 대하여 살펴볼 차례다. 공동 판단은 저절로 생기지 않는다 공동 판단은 사람들이 함께 모였다고 해서 자연스럽게 형성되지 않는다. 구성원이 같은 공간에서 일하고 같은 목표를 듣고 같은 규칙을 접해도 각자의 판단은 여전히 다를 수 있다. 공동 판단은 단순한 정보 공유의 결과가 아니다. 조직에서 공동 판단은 개인 판단이 승인과 반복을 거쳐 공동의 기준으로 전환될 때 형성된다. 그리고 이 과정에는 시간과 책임, 그리고 일관된 기준이 필요하다. 조직은 공동 판단을 필요로 한다. 조직에 공동 판단이 없으면 구성원은 같은 목표를 말하면서도 다른 방식으로 움직인다. 협력은 느려지고 책임은 흩어지며 결과는 일관성을 잃는다. 이처럼 공동 판단은 조직의 행동을 한 방향으로 정렬시키는 기준이다. 따라서 조직이 안정적으로 작동하려면 공동 판단이 어떻게 태어나는지 이해해야 한다. 개인 판단의 조정 조직에서 공동 판단은 개인 판단을 없애는 방식으로 형성되지 않는다. 오히려 여러 개인 판단이 드러나고 조정되는 과정을 통해 형성된다. 조직 구성원은 각자의 경험과 관점에서 문제를 해석한다. 이 차이는 조직에 부담을 주기도 하지만, 더 나은 판단을 만들 수 있는 자원이 되기도 한다. 중요한 것은 차이를 억누르는 것이 아니라 차이가 어떤 기준 속에서 조정되는가이다. 조정에도 기준이 필요하다. 기준이 없으면 논의는 감정이나 이해관계의 충돌로 흐르기 쉽다. 반대로 기준이 분명하면 서로 다른 판단도 공동의 방향을 찾을 수 있다. 그럼으로써 조직 구성원은 자신의 판단을 유지하며 조직의 기준과 연결시킨다. 이 연결이 반복될 때 조직에서 개인 판단은 공동 판단으로 이동한다. 리더의 판단과 책임 조직에서 공동 판단이 형성되는 과정에는 리더의 역할이 중요하다. 리더는 모든 판단을 대신하는 사람이 아니다. 판단의 방향을 제시하고, 그 판단의 결과에 책임을 지는 사람이다. 리더가 제시한 판단이 구성원에게 승인될 ...

이전의 글에서 우리는 조직에서 복종과 동의의 차이 에 대하여 살펴보았다. 이제 반복된 승인에 대하여 살펴볼 차례다. 한 번의 승인은 충분하지 않다 조직에서 어떤 판단이 받아들여졌다고 해서 곧바로 공동의 기준이 형성되는 것은 아니다. 구성원은 한 번의 설명을 듣고 일시적으로 동의할 수 있다. 그러나 그 동의가 지속적인 행동으로 이어지려면 반복이 필요하다. 조직의 구조는 한 번의 결정으로 만들어지지 않는다. 같은 판단이 여러 상황에서 적용되고, 구성원이 그 판단을 계속해서 받아들이는 과정 속에서 조직은 서서히 구조를 갖는다. 한 번의 승인은 가능성을 만든다. 그리고 그 승인이 반복되면 질서를 만든다. 이 차이가 중요하다. 조직 구성원은 처음에는 새로운 기준을 낯설게 받아들인다. 그 기준이 실제 상황에서 어떻게 적용되는지 관찰하고 결과를 확인하며 다시 판단한다. 이 과정이 반복될 때 구성원은 그 기준을 신뢰하거나 거부하게 된다. 조직도 이 반복의 과정에서 자신의 기반을 드러낸다. 반복은 신뢰를 만든다 반복된 승인은 신뢰와 밀접하게 연결된다. 같은 기준이 같은 방식으로 적용될 때 구성원은 조직의 판단을 예측할 수 있다. 이러한 예측 가능성은 신뢰를 만든다. 그리고 구성원은 조직에서 어떤 행동이 요구되는지 알고, 그 행동이 어떤 평가로 이어질지 이해한다. 이 과정을 거치면서 조직은 불필요한 해석과 추측을 줄이고, 구성원은 사람의 기분보다 기준을 보고 행동할 수 있다. 신뢰는 말보다 반복에서 형성된다. 조직이 공정하다고 말하는 것만으로는 충분하지 않다. 공정한 기준이 반복적으로 적용되어야 조직 구성원은 그 말을 믿는다. 리더가 책임을 말하는 것만으로도 충분하지 않다. 실제로 판단의 결과를 책임지는 모습이 반복되어야 조직 구성원이 그 책임을 승인한다. 이처럼 반복은 조직의 언어를 현실로 만드는 과정이다. 반복은 행동을 구조로 만든다 조직에서 승인된 판단이 반복적으로 행동으로 이어질 때 그 행동은 구조가 된다. 처음에는 의식적인 선택이었던 행동도 반복되면 조직의 방식으로 자...